Contributeur :

Léonce GBEDJE

Expert transformation digitale

La modernisation des systèmes d’information en banque et assurance ne se mesure plus au nombre de technologies déployées, mais à des résultats concrets : réduire les coûts d’exploitation, accélérer la mise sur le marché et maintenir un niveau de résilience et de cybersécurité irréprochable.

Pourtant, de nombreuses entreprises vivent le même scénario : migration vers le cloud, programmes d’API, adoption de l’agilité à grande échelle, plateformes de données… et au final, des délais qui stagnent, des incidents qui se multiplient et un budget exploitation et transformation qui explose. La transformation technique avance, mais la performance réelle ne suit pas.

L’erreur la plus fréquente reste toujours la même : moderniser la technologie sans moderniser le pilotage. Sans arbitrage fondé sur la valeur, sans maîtrise des dépendances et de la dette technique, sans indicateurs de fiabilité et de coûts unitaires, vous changez l’outillage… mais ni votre capacité à décider, ni votre capacité à exécuter. Dans cet article, je vous propose une analyse simple : ce qui bloque réellement, puis un modèle opérationnel en leviers actionnables pour moderniser sans perdre le contrôle.

La modernisation des systèmes d’information bancaires et assurantiels sur le continent  se déroule rarement dans des conditions idéales. Elle se joue en environnement contraint : opérations multi-pays, dépendance à des fournisseurs et intégrateurs parfois uniques, exigences de disponibilité élevées (paiements, canaux digitaux, agences), et concurrence accélérée par les usages mobiles et les nouveaux entrants. Dans ce contexte, moderniser ne signifie pas simplement « migrer vers le cloud » : il s’agit de protéger la continuité d’activité tout en gagnant en vitesse et en maîtrise des coûts.

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La publication de l’Annexe fiscale 2026 en ce début d’année représente un moment clé pour les dirigeants d’entreprise, les investisseurs et les décideurs économiques en Côte d’Ivoire. Rattachée à la loi de finances votée en décembre 2025, cette annexe définit le cadre fiscal qui encadrera les activités économiques au cours des douze prochains mois.

Le contexte international dans lequel s’inscrit cette publication mérite attention. Entre inflation persistante, tensions commerciales mondiales et incertitudes géopolitiques, le climat économique actuel exige des États comme des entreprises une vigilance accrue. Face à ces défis, la Côte d’Ivoire maintient une orientation stratégique claire : renforcer l’efficacité de son système fiscal tout en préservant la dynamique de croissance qui caractérise l’économie nationale. Pour les acteurs économiques, cette période implique une double exigence : analyser avec précision les nouvelles dispositions et adapter les stratégies en conséquence.

Cet article a pour objectif de vous présenter les axes majeurs de l’annexe fiscale 2026 de manière opérationnelle, tout en vous permettant un accès direct au texte officiel. Cette analyse vous aidera à anticiper les évolutions réglementaires, à ajuster vos processus internes et à assurer votre conformité fiscale dans un environnement en transformation.

L’élaboration de l’annexe fiscale 2026 intervient dans un contexte mondial marqué par l’instabilité. Les tensions commerciales internationales persistent, les risques géopolitiques s’accentuent, et les impacts du changement climatique affectent désormais la résilience des chaînes de valeur. Cette combinaison de facteurs exerce une pression significative sur les gouvernements, qui doivent concilier ajustements budgétaires et préservation de la stabilité macroéconomique.

Dans ce contexte, la Côte d’Ivoire présente néanmoins des perspectives économiques encourageantes. Le taux de croissance anticipé pour 2026 s’établit à 6,7 %, en progression par rapport aux 6,5 % enregistrés l’année précédente. Cette performance repose sur la continuité des réformes structurelles engagées depuis plusieurs années, le déploiement du Plan National de Développement (PND) 2026-2030, ainsi que la mise en œuvre de la Stratégie de Mobilisation des Recettes à Moyen Terme (SMRT 2024-2028).

C’est dans cette dynamique que l’annexe fiscale 2026 prend tout son sens. Elle va au-delà d’un simple ajustement technique : elle constitue un levier stratégique pour accompagner la transformation économique du pays. Son ambition est double : renforcer la capacité de l’État à financer ses politiques publiques, tout en préservant les conditions favorables à l’activité et à la compétitivité des entreprises.

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Contributeur :

Cynthia TRAORÉ

Experte IA

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Contributeur :

Armelle KONÉ

Experte Stratégie & Opération

En Afrique, le marché de l’emploi présente un paradoxe bien connu des professionnels expérimentés : des offres séduisantes sur le papier masquent souvent des réalités internes qui peuvent devenir problématiques. Dans un environnement économique caractérisé par l’instabilité, une gouvernance en développement et un tissu entrepreneurial dominé par des PME fragiles, choisir son entreprise devient véritablement stratégique.

Trop souvent, la décision d’accepter un poste repose uniquement sur des critères superficiels (salaire proposé, titre affiché ou réputation publique de l’entreprise) sans examiner les fondements de sa solidité. Pourtant, certains signaux faibles permettent, dès les premiers contacts, d’identifier les fragilités structurelles d’une organisation : difficultés de trésorerie, désorganisation managériale, absence de vision ou climat social tendu.

Ces faiblesses, non détectées à temps, peuvent transformer une opportunité prometteuse en impasse professionnelle, voire en traumatisme de carrière. L’enjeu n’est donc pas simplement d’instinct ou d’intuition, mais de méthodologie et de discernement.

Le manque de transparence structurel du marché de l’emploi

Dans de nombreuses économies africaines, l’accès à l’information organisationnelle reste embryonnaire. Très peu d’entreprises, particulièrement les PME et structures émergentes, publient des bilans détaillés, des rapports d’activités ou des indicateurs sociaux vérifiables. La transparence, pourtant essentielle pour inspirer confiance, se trouve souvent reléguée au second plan.

Cette opacité s’étend au processus de recrutement lui-même. Dans un grand nombre de cas, l’entretien d’embauche repose davantage sur la dimension relationnelle que sur un processus structuré. Le charisme du dirigeant, la chaleur de l’accueil ou le prestige supposé du poste masquent l’absence de repères concrets : pas de fiche de poste formalisée, pas de grille salariale explicite, ni de projection sur l’évolution du poste à moyen terme.

Cette situation expose les candidats à des risques considérables. En l’absence de données vérifiables, ils sont contraints de s’appuyer sur leur intuition ou des témoignages indirects, ce qui favorise les désillusions. Une organisation peut projeter une image dynamique à l’extérieur alors qu’elle est en réalité minée par des tensions internes, des retards de paiement ou une instabilité stratégique chronique.

Dans ce contexte, l’absence de réponses précises à certaines questions essentielles lors de l’entretien concernant la santé financière, le taux de rotation du personnel ou les objectifs de croissance constitue en soi un signal d’alerte. Savoir interpréter cette opacité comme un indice révélateur, et non comme une simple particularité culturelle, devient une véritable compétence de survie professionnelle.

Des recrutements souvent guidés par l’urgence, pas par la stratégie

Derrière une annonce de recrutement se cache parfois une entreprise en quête de solution immédiate, plutôt que de stratégie à long terme. Dans de nombreuses structures africaines, notamment les PME et startups, les embauches sont souvent réactives : elles répondent à une pression ponctuelle décrocher un contrat, séduire un investisseur, gérer une surcharge opérationnelle plutôt qu’à une vision structurée de la croissance.

Ce recrutement impulsif entraîne souvent des conséquences problématiques. Une fois en poste, le nouveau collaborateur découvre que sa mission manque de clarté, que les objectifs changent constamment et que les moyens promis ne sont pas disponibles. Plus grave encore, il se retrouve rapidement à devoir absorber les dysfonctionnements internes, chargé de « résoudre les problèmes » sans cadre défini ni soutien réel.

Un témoignage publié en 2023 sur la plateforme TechCabal illustrait ce phénomène : une jeune professionnelle recrutée comme responsable marketing dans une startup nigériane de logistique révélait qu’aucun plan marketing n’existait à son arrivée. Elle s’est vu confier la gestion de l’ensemble de la stratégie client, sans budget, sans équipe, ni orientation précise de la direction. La promesse initiale de “bâtir une stratégie ambitieuse” s’est rapidement muée en mission de pompier permanent.

Cette confusion n’est pas réservée aux startups. Même des entreprises bien établies recrutent parfois sans organigramme à jour ni processus d’intégration formalisé. Pour le salarié, les conséquences sont doubles : perte de repères et dilution de sa légitimité dans un environnement où les frontières hiérarchiques restent floues.

Dans un tel contexte, accepter une offre sans vérifier l’intention stratégique du recrutement équivaut à jouer à la roulette professionnelle. Il est préférable de poser les questions pertinentes plutôt que de se retrouver piégé dans un rôle sans direction claire.

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Contributeur :

Armelle KONÉ

Experte Stratégie & Opération

Intégrer une nouvelle entreprise dépasse largement le simple changement d’environnement professionnel. C’est s’immerger dans un univers aux normes implicites, aux dynamiques humaines complexes et aux codes souvent imperceptibles au premier regard. À l’échelle mondiale, les cent premiers jours représentent une période déterminante : ils façonnent l’image que l’on projette, établissent les premières alliances stratégiques et posent les fondements de notre légitimité future.

En Afrique cependant, cette période cruciale revêt une dimension particulière. Dans des organisations où les processus d’intégration font souvent défaut, où les rôles manquent de clarté et où les circuits décisionnels restent informels, l’arrivée d’un nouveau collaborateur peut être perçue tant comme une intrusion que comme une opportunité. Laissé à lui-même, sans véritable accompagnement, le professionnel récemment recruté doit rapidement décrypter un écosystème dont les repères ne sont ni documentés, ni explicités.

Dans ce contexte, un nombre croissant de talents (jeunes diplômés comme cadres expérimentés) se retrouvent en difficulté, faute d’avoir anticipé les subtilités de leur environnement. Malentendus culturels, attentes contradictoires, posture perçue comme trop affirmée ou pas assez proactive… les erreurs d’intégration sont fréquentes et parfois irrémédiables.

Pourtant, réussir cette phase critique est possible en adoptant une posture d’observation stratégique, en sécurisant des résultats visibles rapidement, et en construisant une influence progressive. Le véritable défi réside dans cette capacité à s’adapter sans se perdre.

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Contributeur :

Olivier KOUAGNY

Expert Digital

En Afrique, les Directions des Systèmes d’Information évoluent dans un environnement où les ressources financières sont souvent limitées et soumises à une forte concurrence interne. Chaque année, les DSI doivent jongler entre plusieurs priorités concurrentes : modernisation des infrastructures, renforcement de la sécurité, développement de nouveaux services numériques et maintien en conditions opérationnelles des solutions existantes.

Dans ce contexte, le choix entre CAPEX (dépenses d’investissement) et OPEX (dépenses opérationnelles) devient un véritable levier stratégique. Au-delà d’une simple répartition budgétaire, cette décision influence directement la capacité de l’organisation à rester agile, à innover et à anticiper les évolutions du marché.

Les grandes entreprises africaines, particulièrement dans les secteurs bancaire et télécom, font face à un double défi : rationaliser leurs coûts tout en répondant aux exigences croissantes de leurs clients et régulateurs pour des technologies plus performantes et sécurisées. Cette tension renforce la nécessité d’un arbitrage budgétaire intelligent, parfaitement aligné sur la stratégie globale de l’entreprise.

Au cours de la dernière décennie, les modèles de financement IT en mode OPEX se sont imposés comme une alternative crédible, voire dominante, face aux lourds investissements en CAPEX. Cette évolution s’appuie sur la démocratisation des offres cloud, qu’il s’agisse d’Infrastructure as a Service (IaaS), de Platform as a Service (PaaS) ou de Software as a Service (SaaS) et sur l’essor des services managés.

Pour les entreprises africaines, cette transformation répond à plusieurs avantages concrets :

• Une réduction des investissements initiaux : l’OPEX permet d’accéder à des solutions performantes sans immobiliser d’importants capitaux.
• Une agilité opérationnelle : la facturation à l’usage et la flexibilité contractuelle permettent d’adapter rapidement les capacités aux besoins fluctuants, un atout crucial dans des marchés instables.
• Un accès rapide à l’innovation : les fournisseurs de services actualisent régulièrement leurs solutions, offrant aux DSI un accès constant aux dernières avancées technologiques sans coûts de migration élevés.

En Côte d’Ivoire, des acteurs comme Orange Business et MTN Business proposent désormais des services cloud sur abonnement, permettant aux PME comme aux grands groupes de tester de nouvelles solutions sans engagement lourd en capital. Ces offres contribuent à une « OPEX-isation » progressive des budgets IT, particulièrement dans les environnements où la rapidité d’exécution et la flexibilité constituent des facteurs clés de succès.

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Contributeur :

Léonce GBEDJE

Expert transformation digitale

Le besoin d’expertise en transformation digitale n’a jamais été aussi important pour les entreprises et institutions africaines. Contraints de moderniser leurs services, de digitaliser leurs processus et de répondre aux exigences des bailleurs et du marché, nos dirigeants doivent aujourd’hui placer le numérique au cœur de leurs décisions stratégiques. Mais dans ce contexte d’urgence, savoir à qui confier sa transformation devient un véritable casse-tête.

Le marché local foisonne de profils s’autoproclamant « experts » : consultants indépendants, formateurs digitaux, coachs technologiques, évangélistes de l’IA… Tous manient les termes à la mode, produisent des contenus attractifs, interviennent dans des conférences et cultivent leur visibilité. Pourtant, derrière cette façade, très peu possèdent la réelle capacité à piloter un projet de bout en bout, à structurer une feuille de route ou à conduire un changement dans la durée. Les dirigeants qui se laissent séduire sans critères objectifs s’exposent alors à des choix coûteux et souvent irréversibles.

Les retours reçus après notre précédent article, « Transformation digitale : la montée silencieuse des faux experts« , ont confirmé une attente claire : les professionnels veulent des outils concrets pour faire le tri, discerner et choisir avec lucidité. Ils recherchent des repères simples mais fiables, accessibles mais rigoureux.

Cet article répond précisément à cette demande. Il présente 7 critères concrets et contextualisés pour identifier un expert ayant la légitimité pour accompagner un projet de transformation digitale.

Dans notre contexte africain, où la transformation numérique impacte directement la souveraineté, la compétitivité et la crédibilité des organisations, savoir choisir le bon pilote est désormais une compétence stratégique. Voici quelques astuces pour éviter les erreurs de jugement.

Il suffit de faire aujourd’hui une simple recherche sur LinkedIn ou d’assister à une conférence sur le numérique pour le constater : les « experts en transformation digitale » se multiplient à une vitesse vertigineuse. Consultant, stratège digital, architecte du changement, coach agile, chef de projet innovation, data evangelist… Les titres se diversifient, les profils se croisent, les discours se ressemblent. Et pour un dirigeant, il devient de plus en plus difficile de savoir à qui faire confiance.

Cette explosion s’explique par un phénomène simple : la transformation digitale est perçue comme une opportunité professionnelle majeure. Elle attire des profils venus d’horizons variés, souvent sans formation technologique, sans expérience structurante en systèmes d’information ou en conduite du changement. Certains s’auto-proclament experts après quelques mois de veille, une certification en ligne ou une publication à succès.

Le problème n’est pas l’existence de ces profils. Le vrai problème est que le marché peine à les distinguer de ceux qui ont réellement piloté des projets complexes, structuré des feuilles de route et accompagné des organisations jusqu’au terme de leur transformation.

Cette confusion s’explique par trois facteurs principaux :

1. L’absence de cadre clair pour définir l’expertise : aucun référentiel partagé, aucune norme de pratique, aucun organisme indépendant d’évaluation.

2. La prédominance de la communication sur la démonstration : les plus visibles ne sont pas nécessairement les plus compétents, et vice-versa.

3.L’émergence fulgurante de certains profils : en quelques mois, certains deviennent omniprésents, sans preuve tangible de leurs réalisations sur le terrain.

Et dans ce brouillard informationnel, le dirigeant en quête d’expertise se retrouve souvent isolé, sans points de repère, contraint d’évaluer un discours éloquent, un portfolio séduisant ou une recommandation opportuniste. C’est dans cette confusion que se multiplient les erreurs de casting.

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Contributeur :

Léonce GBEDJE

Expert transformation digitale

L’intelligence artificielle (IA) suscite un engouement sans précédent sur notre continent, révélant un paradoxe frappant : alors que gouvernements et organisations privées multiplient les annonces ambitieuses, ils ne disposent généralement pas des fondations numériques essentielles à cette transformation. Conférences, feuilles de route nationales, initiatives de startups, partenariats technologiques… L’IA s’impose comme élément de discours stratégique, devenant même un symbole de modernité pour États et entreprises cherchant à renforcer leur rayonnement.

Cependant, derrière cet élan se cache une réalité moins reluisante. La majorité des structures africaines éprouvent encore des difficultés à établir des systèmes d’information robustes, à formaliser leurs processus métiers ou à collecter des données fiables. Dans de nombreuses organisations, la culture numérique demeure embryonnaire, la gouvernance des données est inexistante, et les dirigeants ne sont que partiellement acculturés aux enjeux technologiques.

Ce décalage soulève une question fondamentale : comment espérer exploiter l’intelligence artificielle sans avoir construit préalablement un socle numérique solide, structuré et résilient ? Sans maturité numérique suffisante, l’IA risque de demeurer une simple illusion technologique, entraînant des dépenses superflues, des attentes non satisfaites et des opportunités manquées.

L’Afrique connaît depuis quelques années un intérêt spectaculaire pour l’intelligence artificielle. Sur le plan politique, plusieurs pays ont lancé ou annoncé des stratégies nationales dédiées. Le Rwanda, pionnier en la matière, a formulé dès 2022 une stratégie nationale d’intelligence artificielle alignée sur sa vision de développement numérique à l’horizon 2030. Le Ghana a suivi en 2023 en établissant un partenariat avec Google AI pour développer des modèles adaptés aux langues locales et aux enjeux de santé publique.

Dans le secteur privé, banques, opérateurs télécoms et grandes entreprises intègrent désormais des solutions d’IA dans leurs processus : détection de fraude, automatisation des services clients et recommandations personnalisées. Des initiatives comme celles de Zenith Bank au Nigeria ou de Safaricom au Kenya illustrent cette dynamique d’exploration technologique.

Cet engouement est également stimulé par une scène tech africaine de plus en plus dynamique. De nombreux hubs d’innovation, comme Data Science Nigeria, MEST Africa ou Kigali Innovation City, organisent régulièrement des bootcamps et hackathons axés sur l’IA. Des compétitions comme le Zindi Africa AI Challenge attirent chaque année des milliers de jeunes talents qui développent des algorithmes prédictifs pour résoudre des problèmes spécifiquement africains.

Sur le plan géopolitique, l’intelligence artificielle est également perçue comme un levier de souveraineté numérique. Les annonces liées à l’IA permettent aux États africains d’affirmer leur engagement dans la quatrième révolution industrielle et de renforcer leur attractivité auprès des investisseurs et partenaires internationaux.

Cette effervescence est indéniable. Cependant, elle masque souvent une réalité plus complexe : les fondations numériques, organisationnelles et culturelles nécessaires à une adoption pertinente et efficace de l’IA sont, dans la plupart des cas, encore largement absentes.

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Contributeur :

Gérard KONAN

Expert Cybersécurité

Dans un environnement numérique où les frontières informatiques deviennent de plus en plus poreuses, les entreprises africaines doivent transformer en profondeur leur posture de cybersécurité. Le modèle traditionnel de défense périmétrique, déjà fragilisé par la généralisation du cloud, du télétravail et de la mobilité, n’est plus suffisant. C’est dans ce contexte que le paradigme Zero Trust s’impose progressivement comme nouvelle référence, fondée non plus sur la localisation, mais sur la vérification continue et contextuelle des accès.

Si les principes du Zero Trust sont désormais mieux compris par les décideurs comme en témoignent les nombreux projets d’adoption amorcés dans les secteurs bancaire, énergétique ou public une question demeure largement négligée : où en sommes-nous réellement ? Trop d’organisations se lancent dans des initiatives tactiques, guidées par des impératifs techniques ou réglementaires, sans prendre le temps d’évaluer leur maturité actuelle. Ce manque de lucidité stratégique peut conduire à des déploiements incohérents, à une perte de contrôle, voire à un faux sentiment de sécurité.

Évaluer sa maturité Zero Trust n’est pas un simple exercice méthodologique facultatif. C’est une étape décisive pour bâtir une feuille de route réaliste, cohérente et alignée sur les priorités de l’organisation. Cette évaluation va au-delà de la simple mesure des écarts techniques, elle implique d’examiner en profondeur la gouvernance, la culture de sécurité, la conformité et l’adaptabilité des processus métiers.

À mesure que les entreprises du continent numérisent leurs services, ouvrent leurs systèmes à des partenaires tiers ou adoptent des environnements hybrides, elles s’exposent à des menaces d’une sophistication et d’une fréquence sans précédent. Le télétravail généralisé, l’utilisation croissante d’appareils personnels, le recours aux applications SaaS et l’interconnexion des systèmes d’information exigent une remise en question fondamentale des modèles de sécurité traditionnels.

Dans ce contexte, le Zero Trust ne peut plus être considéré comme une option réservée aux entreprises technologiques ou aux grands groupes internationaux. Il devient une nécessité opérationnelle pour toute organisation souhaitant préserver la continuité de ses activités, sa crédibilité et la confiance de ses parties prenantes. Encore faut-il savoir si l’on est prêt à franchir ce pas.

Évaluer sa maturité, c’est d’abord reconnaître que chaque organisation est unique dans ses contraintes, ses priorités, son niveau d’exposition et ses capacités de réponse. C’est également prendre acte du fait que le Zero Trust ne s’improvise pas : il s’anticipe, se pilote et s’ajuste au fil du temps.

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Contributeur :

Léonce GBEDJE

Expert transformation digitale

La transformation digitale est aujourd’hui présentée comme un levier incontournable pour moderniser les entreprises, renforcer la compétitivité et réinventer les modèles économiques. En Afrique, ce mot-clé s’est imposé dans les discours stratégiques, les feuilles de route gouvernementales, les conférences sectorielles, et jusqu’aux profils LinkedIn les plus inattendus. L’intérêt croissant pour le numérique aurait pu annoncer un tournant salutaire. Pourtant, il révèle aussi une dérive préoccupante : la banalisation d’une expertise complexe, désormais revendiquée par des profils qui n’en maîtrisent pas les fondements.

Dans de nombreux contextes professionnels africains, on observe aujourd’hui des individus dépourvus de formation technologique ou d’expérience structurée dans la conduite du changement qui se présentent comme « experts en transformation digitale ». Certains surfent sur les tendances, d’autres s’autoproclament consultants après une formation de quelques heures, quand d’autres encore confondent visibilité en ligne et légitimité stratégique. Ce phénomène, loin d’être anecdotique, fait peser des risques réels sur les organisations, tant en termes de crédibilité que d’efficacité opérationnelle.

Alors que les entreprises africaines s’efforcent de structurer leur maturité numérique, cette prolifération de profils non qualifiés brouille les repères, dévalorise les véritables expertises et compromet la réussite des projets. Il devient donc essentiel de comprendre les mécanismes de cette imposture silencieuse, d’en évaluer les conséquences et d’équiper les décideurs pour qu’ils puissent distinguer la rhétorique vide de la compétence avérée.

En l’espace de quelques années, le terme « digital » s’est hissé au sommet des priorités stratégiques dans les sphères publiques et privées africaines. Porté par les impératifs de compétitivité, de modernisation des services et d’inclusion numérique, il est devenu synonyme d’innovation, d’agilité et de performance. Cependant, cette attractivité s’est accompagnée d’un glissement sémantique : le terme est désormais utilisé de façon excessive et inappropriée, souvent vidé de sa substance.

Les plateformes sociales comme LinkedIn ont amplifié ce phénomène. Une présence en ligne soignée, quelques contenus inspirants et un jargon convenu suffisent parfois à créer une illusion d’expertise. L’effet de halo opère pleinement : quiconque s’exprime aisément sur le digital, en adopte les codes et utilise quelques acronymes paraît en maîtriser les mécanismes. Ce phénomène est significatif. Dans plusieurs pays africains, on constate l’émergence de consultants auto-proclamés, coachs en « stratégie digitale » ou conférenciers dépourvus de fondements technologiques et d’expérience structurée dans le domaine.

Le numérique est devenu une étiquette valorisante, un sésame pour accéder à des marchés en quête de modernité. Il attire désormais des profils dont les compétences sont parfois éloignées des véritables enjeux de la transformation digitale, mais qui excellent à s’approprier un jargon commercial et à adopter une posture d’expert.

Ce phénomène est de plus en plus visible dans les écosystèmes professionnels africains. On y trouve des profils très médiatisés, souvent issus de la communication, du marketing, ou même de secteurs sans rapport avec la technologie ou la stratégie d’entreprise, qui se positionnent désormais comme des acteurs incontournables du digital. Certains établissent des cabinets de conseil dépourvus de méthodologie structurée, tandis que d’autres interviennent dans des conférences sans véritable expertise technique. Cette tendance est alimentée par une demande croissante mais mal définie, où la réputation ou l’éloquence remplace souvent la compétence réelle.

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