La performance n’est pas un absolu universel. Elle est une construction culturelle et stratégique, qui varie selon les époques, les contextes, les systèmes de valeur. Pour être efficace et fédératrice en Afrique, elle doit être réinterprétée à l’aune des réalités locales : économiques, sociales, relationnelles. L’enjeu n’est pas d’édulcorer les exigences de résultats, mais de les articuler avec des référents culturels, afin de bâtir une culture d’entreprise alignée et durable.
Repenser la performance comme un équilibre, pas une injonction
Dans les modèles managériaux occidentaux, la performance est souvent conçue comme une course aux résultats, mesurée par des indicateurs objectivés et des comparaisons permanentes. Cette approche peut s’avérer contre-productive dans des environnements où l’engagement repose sur des dynamiques de groupe, sur la loyauté, sur la reconnaissance mutuelle.
Il est nécessaire d’introduire une vision plus équilibrée et plus qualitative de la performance : une performance à la fois opérationnelle (résultats), humaine (qualité des relations), éthique (cohérence avec les valeurs), et durable (impact sur le long terme). Ce cadre élargi permet de ne pas opposer exigence et bienveillance, ni résultats et solidarité.
Exemple : certaines entreprises comme Ecobank introduisent des indicateurs composites dans l’évaluation managériale, incluant non seulement les résultats financiers, mais aussi la capacité à faire monter les équipes en compétences ou à maintenir un bon climat social. Cette approche permet de responsabiliser les managers sans sacrifier la dynamique collective.
Valoriser les formes de performance relationnelle, collective et inclusive
Dans de nombreuses entreprises africaines, la dimension relationnelle du travail est centrale : les résultats ne sont pas uniquement le fruit de compétences individuelles, mais de l’harmonie d’un groupe, de la qualité des interactions, de la capacité à collaborer efficacement dans des contextes parfois instables.
Or, ces formes de performance sont rarement prises en compte dans les dispositifs classiques d’évaluation. Il devient urgent de reconnaître, formaliser et valoriser la performance collective : celle qui naît du soutien entre collègues, de la résolution de conflits, de l’intelligence émotionnelle ou interculturelle.
Au sein de sociétés ivoiriennes comme NSIA Groupe par exemple, spécialisée dans l’assurance et la banque, les revues de performance incluent des éléments liés à l’esprit d’équipe, à l’implication dans les projets transversaux et à la capacité à faire émerger des idées au sein des collectifs de travail. Cette approche permet d’encourager les comportements coopératifs et d’aligner les valeurs collectives sur les attentes de performance.
Il s’agit également de promouvoir une performance inclusive : valoriser les talents féminins, les collaborateurs issus de zones rurales ou marginalisées, les jeunes sans réseau. Cela suppose de revoir les critères de promotion, les dispositifs de reconnaissance, les pratiques managériales.
Un autre exemple encore, la startup rwandaise HeHe spécialisée dans les services numériques, a développé des politiques RH orientées vers l’inclusion sociale et le mentorat communautaire. En intégrant des jeunes issus de milieux précaires et en valorisant l’entraide, l’entreprise renforce ainsi sa culture interne tout en atteignant ses objectifs d’innovation.
Reconnaître ces formes de performance permet non seulement de renforcer la cohésion, mais aussi de donner un ancrage local et éthique à la culture d’entreprise.